Jets

Praktisch advies in rare tijden

Thuismanagement


Thuiswerken heeft door de corona-maatregelen een grote impuls gekregen. Het bedrijf Effectory, wat zich bezighoudt met medewerkerstevredenheidsonderzoeken, is binnen de eigen organisatie eens gaan peilen wat de ‘tops en tips’ zijn. De complete resultaten zijn op hun website terug te lezen. Opvallend was de overlap tussen de dingen die goed gingen en de dingen die verbeterd konden worden. Zo werd ‘communicatie’ door 106 respondenten genoemd als een onderdeel om trots op te zijn, maar werd hetzelfde onderwerp ook benoemd als verbeterpunt. Het meest genoemde verbeterpunt was verwachtingen van werk en productiviteit.

Uit het Effectory-onderzoek bleek het volgende:
  • De toegang tot de interne software moet goed zijn.
  • Doelen van de organisatie moeten duidelijk zijn. Als er een daling is in het ‘normale’ werk, moet voor medewerkers duidelijk zijn wat er nu dan wél van hen verwacht wordt.
  • Er moet speciale aandacht zijn voor ouders met (kleine) kinderen, die anders belast zijn dan mensen die deze handenbindertjes niet om zich heen hebben.
  • De balans tussen werk en privé vervaagt met thuiswerken. Dat is voor mensen met kleine kinderen thuis nog meer merkbaar dan voor hen zonder kinderen.
  • Er is behoefte aan sociale contacten – desnoods virtueel.

Kijk ook even wat we eerder al schreven over sociale aspecten van thuis werken.

De bevindingen van Effectory zijn in lijn met wat de website ManagementTeam ziet:
  • De juiste middelen moeten gebruikt worden om online te kunnen werken.
  • Onderling begrip voor verschillende thuiswerksituaties is essentieel.

Daarnaast gaat ManagementTeam wat dieper in op de rol van de leidinggevende in deze situatie, met tips als ‘vaker checken of de boodschap aankomt’, ‘eerst meer leider zijn om het vervolgens los te laten’, en duidelijk aangeven waar prioriteiten liggen. Dat lijken allemaal open deuren, maar dat zijn het niet. Misschien is dit een mooi moment om naar de eigen leiderschapsstijl te kijken – en te kijken of die passend is in de huidige situatie. ‘Situationeel leiderschap’, in de literatuur.
Situationeel leiderschap
Elke situatie heeft een optimale vorm van leiderschap. Er staat een mooi filmpje op YouTube om dit te illustreren: Van Gaal en Van Hanegem coachen beiden een jeugdelftal van Ajax en Feijenoord. De trainers beginnen ongeveer op een gelijke manier in de kleedkamer – er moet een wedstrijd gewonnen worden – maar het is in de rust dat de verschillen in leiderschapsstijl naar boven komen: waar Van Gaal de kleine jongetjes de techniek van het spel uitlegt, strikt Van Hanegem een veter en zegt tegen een ventje dat actiever mee moet spelen “anders krijg je het veels te koud joh”. Een mooie illustratie van resultaatgericht versus mensgericht leiderschap; een stijl van leidinggeven die afhankelijk zou zijn van het mensbeeld van de leidinggevende – en niet van de situatie.
Van Gaal en Van Hanegem laten dit mooi zien in het filmpje: ze hebben beiden te maken met dezelfde situatie, maar hanteren ook allebei een andere manier van leiding geven. Voor het eindresultaat maakt het blijkbaar niet uit – de wedstrijd eindigt met 2-2 gelijkspel, maar maakt het voor de jongetjes in het team en voor de trainer wel verschil?

Om te beoordelen welke leiderschapsstijl de meest optimale is, moeten twee variabelen bekeken worden: de situatie en de leider in die situatie.

Eerst maar even kijken naar die situatie. Daarin zijn twee uitersten te herkennen: enerzijds kan het zo zijn dat bestaande taken nu alleen op een andere werkplek uitgevoerd moeten worden (denk aan de boekhouder die zijn werk nu thuis doet, of de advocaat die de nu de zaak via video-calling moet bepleiten), anderzijds kan het zo zijn dat er een hele nieuwe set aan taken is gekomen (de salarisadministrateur die NOW-berekeningen moet maken, de schoonheidsspecialiste die video’s voor thuiszorg moet maken). Wat is je rol als manager in deze uiteenlopende situaties?

Volgens Hersey & Blanchard zijn er grofweg vier stijlen van leiderschap te benoemen, die afhankelijk zijn van de taakvolwassenheid (de mate waarin medewerkers zelfstandig werken). Het plaatje hieronder illustreert dat.

herseyblanchard

Het is goed om te weten dat Hersey & Blanchard geen enkele stijl als ‘beste’ hebben benoemd! Alles hangt samen met de taakvolwassenheid van de medewerkers – en die kan in deze corona-tijd wel eens heel anders liggen dan wat je op basis van ervaringen uit het verleden gewend bent.

Taakvolwassenheid hangt samen met het ‘willen’ en het ‘kunnen’ van de medewerker en is geen gegeven. Een docent die uitstekend orde kan houden in een grote groep, is niet per se een goede online docent; een verpleegkundige van de eerste hulp is op de IC misschien wel als een vis op het droge. De strafpleiter die in de rechtszaal een kei is, kan dat wel ten dele zijn omdat hij goed kan ‘lezen’ hoe de rechter reageert op zijn pleidooi, en mist dat in een video-zaak, en is daarmee opeens niet meer zo goed. Neem dus niet aan dat online even eenvoudig is als offline, en kijk goed naar de taken van medewerkers en in welke mate die aansluiten bij de kennis, kunde en bereidheid deze uit te voeren.  

Er wordt vaak gezegd dat de rol van de manager is: inspireren, motiveren en stimuleren. Afhankelijk van het mensbeeld komen daar vaak nog twee andere bij: controleren en faciliteren. Waar moet je nadruk op liggen nu, in corona-tijd?

Als we dit in een assenstelseltje zetten, dan zie je in taken twee uitersten (nieuwe taken en bestaande taken), maar ook in kennis, kunde en vaardigheden van medewerkers – samengevat als nieuwe kennis en bestaande kennis. De rol van de manager zal het meest eenvoudig zijn in het eerste kwadrant: het werk van de medewerkers is inhoudelijk niet veranderd, alleen de plaats waar het uitgevoerd moet worden. De rol van de manager zal vooral faciliterend moeten zijn (zorgdragen dat de medewerker zijn werk kan doen) en niet meer of minder controlerend dan eerder het geval was (daarom staat dat tussen haakjes).
In het tweede kwadrant zal bestaande kennis en kunde toegepast moeten worden op nieuwe taken. Bijvoorbeeld die boekhouder, die nu meer voorlichting aan de klanten moet geven. Hier zal de rol van de manager ook faciliterend moeten zijn – het moet wel passen binnen de RIVM regels, maar nu is er een grotere rol weggelegd voor de manager als stimulator en motivator om de werknemer te bewegen die nieuwe taken ook op zich te nemen. Qua taakvolwassenheid mag je als manager niet uitgaan van een gelijke startpositie als met de bestaande taken, ook al is voor de nieuwe taak een vergelijkbare skill-set nodig!
assenstel

Het assenstelseltje aan de onderkant wordt voor veel mensen als lastiger ervaren. Zelfs als er bestaande taken zijn, is er immers nieuwe kennis nodig. De docent die online les moet gaan geven heeft misschien instructie en handvatten nodig om de nieuwe tools te leren gebruiken, de boekhouder moet zichzelf inlezen in de NOW- en de TOGS-regelingen en de notulist moet de online vergadering kunnen volgen. De rol van de manager in het derde kwadrant is (weer) faciliterend, maar dat gaat nu verder dan eerst: wellicht zelfs docerend? Het is in dit kwadrant voor de manager vooral van belang een realistisch verwachtingspatroon te hebben van de mogelijkheden van de medewerkers binnen een bepaalde tijd taakvolwassen te worden.
Het laatste kwadrant is het meest onzekere voor werknemers – en managers. Neem alleen al de horeca-medewerkers nu; er is maar heel beperkt werk voor ze – ook al zijn ze nog gewoon in dienst van het bedrijf. Laat je de medewerkers thuis zitten en niets doen? Of wordt deze periode aangepakt om bijvoorbeeld de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen – bijvoorbeeld door het volgen van online cursussen? Dit kwadrant vraagt daarom minder controle van de manager. De manager zal echt als leider op moeten gaan treden – voorleven, voordoen. Dat vraagt andere vaardigheden dan die je misschien gewend bent te etaleren?

Jij als leider
Wat past je het beste? Als we kijken naar eigenschappen van een leider – en dat ben jij– is het handig als je een beeld hebt van jezelf; van je persoonlijkheid en van je natuurlijke voorkeursstijl. Dat kan je doen door een aantal tests te doen. Uitgebreide persoonlijkheidstests die echt de spijker op de kop slaan worden uitgevoerd door psychologen, en zijn misschien nu niet uit te voeren, maar van veel tests staat er een uitgeklede versie online. Ze geven je in ieder geval een indicatie wie je bent, en misschien ook wel van wie de mensen met wie je werkt zijn. Daar kan je je voordeel mee doen!

Een aantal tests waarvan gratis versie online staat, zijn de Big Five Persoonlijkheidstest, de Teamrollentest van Belbin, de Jung Persoonlijkheidstest en de Ego Scan Light: deze tests kunnen je inzicht geven in wie je bent en waarom je doet wat je doet.
Die wetenschap kan je helpen je eigen gedrag in deze situatie aan te passen aan datgene waar in deze specifieke situatie om gevraagd wordt. Ben je bijvoorbeeld van nature een zeer mensgerichte leider, en zijn je medewerkers gewend aan jouw ‘management by walking around’ style, waarbij je iedere medewerker een aantal keren een beetje aandacht geeft, dan ben je nu waarschijnlijk helemaal van de leg omdat je geen zicht hebt op wat al die thuiswerkers precies aan het doen zijn – en wanneer. Besef overigens dat ook je medewerkers dan nu jouw steun, aanwijzingen en feedback missen. Ben je daarentegen een zeer resultaatgerichte manager? Dan is de kans groot dat je nu zelf het overzicht kwijt dreigt te raken en (daardoor) je medewerkers te dicht op de huid gaat zitten, gaat ‘micro-managen’. En dat wil niemand hoor!

Een goede manier om te ontdekken waar je eigen kwaliteiten liggen is door te kijken naar een kernkwadrantenlijst. We hebben hieronder een linkje geplakt. Meestal kan je niet zo goed benoemen waar je goed in bent, maar weet je wel waar je je aan ergert in een ander. Door te kijken naar je allergieën, komen waarschijnlijk herkenbare kwaliteiten naar boven. En leer je ook meteen wat je valkuilen zijn!

Tools
Alles wat eenvoudig was in de tijd voor corona, is nu lastiger. Dus ook het management. Online zijn heel veel tools te vinden die je met die taak kunnen helpen, maar sommige vereisen bijna een studie om ze te kunnen gebruiken. Toch willen we graag een aantal tools die de manager kunnen helpen voor het voetlicht brengen. Primair zijn dat de mogelijkheden die je eigen netwerk al biedt. Veel bedrijven werken met Office 365 en daarin zit bijvoorbeeld de mogelijkheid Teams te gebruiken. Teams heeft eigenlijk alles om een kantooromgeving zo goed mogelijk online na te doen, inclusief chatfunctie. Werkt het bedrijf met WebEx? Dan is daar vaak Yabber aan gekoppeld. Documenten kunnen via servers gedeeld worden, of online via programma’s als Dropbox. En misschien is dit ook hét moment eens te kijken naar nieuwe methodes als Scrum, Agile, Kanban et cetera. YouTube staat vol met leerzame en leuke (introductie)video’s over deze methodes!

Bronnen:
https://www.effectory.nl/kennis/coronacrisis-thuiswerken-is-nog-wennen/ 
https://www.mt.nl/management/zo-geef-je-leiding-op-afstand/584914 
https://www.youtube.com/watch?v=-xWuon9Dlbo 
https://patrickschriel.nl/2012/06/20/kernkwaliteiten-en-kernkwadranten-voorbeelden-lijst/